但現狀是它們大多還散落在民間，海棠花經營者命運飄搖，就像非物質文化遺產一樣等待一場救贖。

”但這拉卡拉的一結論能否真正成立值得推敲，溪繁花選擇數據的時間節點合適與否值得商榷。同年3月23日，似錦上交所發布對西藏旅遊的重組草案的問詢函，問詢本次交易是否構成借殼上市。

在交易所連番問詢後不久，年花好2016年6月份，西藏旅遊發布了終止重大資產重組的公告。”同年5月12日，海棠花上交所發出了第二份問詢函，對相關問題提出質疑。同年9月和10月，溪繁花拉卡拉與西藏考拉簽署《股權轉讓暨業務剝離協議》、溪繁花《股權轉讓暨業務剝離協議之補充協議》及相關確認文件，約定將10家公司權益轉給西藏考拉，相關資產、負債均隨相關業務在後兩個月完成剝離。因此上交所質疑這個行為的合理性，似錦並要求說明這一行為是否為故意增加資產，規避借殼上市。關於終止理由，年花好公司給出的答複是交易前後證券市場環境、年花好政策等客觀情況發生了較大變化，各方無法達成符合變化情況的交易方案，因此各方協商終止該交易。

在“借道”西藏旅遊曲線上市擱淺後，海棠花拉卡拉快速調整，轉向創業板IPO。根據拉卡拉申報稿披露的數據計算，溪繁花截止2016年9月底，溪繁花目標公司占拉卡拉合並資產總額、資產淨額、收入總額、利潤總額比例分別為75.10%、73.72%、50.14%、-59.74%;均超過50%。找準你自己的目標用群，似錦真正給他們創造價值，似錦當你真正給用戶創造價值了，用戶認可你了，0.01%會變成1%，1%會變成5%，5%會變成10%，15%……到了那個時候，平台夢也就是水到渠成的事情了。

”這句話本身並沒有問題，年花好但放在我們實際的創業過程中，年花好也實在難掩可執行路徑缺失的尷尬，不誇張地說，缺少可實際執行可實現路徑的目標就是妄想。如此看來，海棠花有用戶、有價值兩條我們都算是滿足了。但是，溪繁花如果沒有把夢想拆解成沒有可預期的目標和可執行的實現路徑，最終也就隻能做一個妄想症患者。大Boss給我們分析了一下局勢：似錦以前我們用我們開發的比較先進的互聯網產品去直接服務企業，似錦而實際上，這些企業原本就有自己的服務商，要去拿下這些企業客戶，也就意味著我們必須要去跟這些傳統的服務商為敵，這是很難的。

我們簽約進來的服務商，他們一方麵抱著希望通過我們的產品實現轉型升級的幻想，但一方麵，他們大多又對我們心存防備，擔心我們盜用他們的客戶信息，擔心我們那天突然就倒了，導致他們損失客戶。然後，為了每一個短期目標去不懈地努力，腳踏實地的去實現一個一個的短期目標，這樣才是一個靠近夢想的正確姿勢。

而另一方麵，我們卻也看到大多數創業者在上路的時候，非但沒有任何畏懼，而且基本都是躊躇滿誌激情滿滿抱負遠大，這大概就是夢想的力量。所以，這麽一算，拿下50-60萬的企業客戶還是有希望的。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。老客戶的合作模式雖然傳統，但合作關係是穩固的，因此，對於老客戶他們不願意去冒這個未知的風險……也就是說，我們想搭建的平台，卻並不具備讓用戶足夠信服的實力。

或許將來的某一天想不開的時候，火山也會走上創業這條不歸路，願那時候走在創業路上的我，不是一個妄想症患者。如果你的夢想是做一個平台，就不要在一開始就想1%甚至是5%的占有率，也不要在一開始就想著要去去做平台。當然，這個模型隻是一個相對科學的測算模型，模型中的各項百分比也隻是火山意淫的比例，可能並不準確，但這對於市場容量的估算應該是一個更加理性的模型。反觀我們自身，跟所有的創業公司一樣，我們具備一家初創公司天然的劣勢，我們並沒有足夠的資源和實力去打磨我們的產品，提供更好的服務。

夢想，這是創業者埋藏在內心深處，可以為創業者提供無窮動力的一股能量。創業之初，boss給我們算了一筆賬：中國在線管理服務的市場滲透率連5%都不到，而中國有1200萬中小企業，也就是說在中國至少還有1100萬的中小企業是未經開墾的荒地。

而現在，我們把我們的工具提供給這些傳統的服務商，讓他們拿著這套互聯網產品，以他們的名義去服務他們原有的客戶。摘要：“這個市場有多大，我隻吃下1%也是很可觀的”，類似的說法在創業圈不絕於耳。

我們開拓市場的速度就會得到大幅度的提升。每家服務商能存活至今，必然都會有自己穩定的客戶群，他們隻是沒有能力去開發這套係統。另外，一個產品要想留得住用戶，必須要有足夠的實力，能持續提供足夠好的產品和服務體驗，所以實力是平台的保障。以前，企業客戶是我們的直接客戶，而現在，這些傳統企業服務商成為了我們的直接客戶。我們原本認為1%的保守目標，在幹了1年後，我們甚至連保守目標的1%(即0.01%)都沒有實現。我們對上遊的供應商依然不具備足夠的議價能力，更談不上返傭，跟下遊的企業客戶也沒有足夠的吸引力，甚至還需要補貼……總而言之，我們看似搭建起來了一個平台，但實際上跟真正意義上的平台卻相去甚遠。

不僅僅把這個算法拿去說服合夥人、說服員工、說服投資人，還在內心把自己也給深深地說服了。如果你的夢想需要5年才能實現，就不要妄圖兩年內就可以實現。

最後小結每一個創業者都是值得尊敬的，創業者的每一個夢想也都是不應該被嘲笑的。因此，他們並沒有如我們預期地去轉化他們的存量客戶，大多隻在增量開發的時候會用到我們給他們的互聯網工具。

有那麽多企業客戶在手裏，那我們在資本市場還不隨便玩了。就火山個人理解而言，一個平台型產品要想有流量，要想很好地存活下來，至少需要滿足如下幾個條件：有用戶——平台的兩端都有比較明確的用戶群;有需求——每個用戶群都有明確而強烈的需求;有價值——平台能同時滿足兩端用戶群的需求;有實力——平台能很好地滿足兩端用戶的需求;再回頭去看我們想要搭建的平台。

但我們當時似乎忘記了去思考：做平台，流量是關鍵，那我們的流量從哪兒來?這個問題就比較大了，講清楚這個問題，也可以專門去寫本書了。boss的夢想是做這個垂直細分領域的標杆企業。淘寶、天貓、餓了嗎、大眾點評、去哪兒……每一個明星平台的崛起都刺激著創業者的神，讓無數的創業者都懷揣著一個平台夢，但似乎大多數創業者都大大地低估了平台型產品創業的難度。創業者說這話時，內心甚至還充滿不止1%的幻想。

而這3%，隻是符合我們產品目標客戶群的定位而言，還有不少同類型的競爭對手乃至於巨頭前輩跟我們去爭搶這塊市場，所以，在有效的潛在市場隻有3%的前提下，一個創業公司把吃下1%的市場作為夢想也就不足為過了。我們將可能以更快地速度搭建起一個服務商與企業客戶交易的平台，把自身打造成這個垂直細分行業裏的淘寶，到那個時候，我們就可以成為規則的製定者，將具備無窮的想象空間。

二、平台夢為何也是妄想?的確，如果平台能夠有足夠的流量，那想象空間的確是非常大的，就像今日的淘寶，有了如此巨大的流量之後，平台的每一個犄角旮旯可能都有生財的門道。哪怕最終測算下來，1%的比例沒有問題，但作為一家初創公司，我們想要在兩年內吃下1%的市場。

在這個細分領域，人老美的標杆企業可以幹到40%的市場份額，就算我們剛起步，比他們差一點，兩年內，隻吃下1%的市場，我們也能服務有10多萬的目標客戶。我們經常聽到的一句話就是“市場變化太快，我們要學會擁抱變化。

問題出在那兒?思考1分鍾，計時開始……妄想二：我們要去搭建一個平台，做規則的製定者後來，boss們可能也感覺這條路走不通，為了尋求出路，公司高層決定進行轉型：從企業管理服務商轉型為服務商的服務商。而我們的這套係統給了這些服務商之後，可以大幅提升這些傳統服務商的競爭力，他們隻需要做存量的轉化即可。我們當時就想著，平台一旦成型，將很快可以達到一個比較大的規模，流量大了之後，我們就可以成為規則的製定者，到那個時候，我們賺錢的門道就多了，對上遊，我們每一條產品線都可以收供應商的傭金;對中遊，我們可以收取企業服務商的年費、月租費、增值服務費、廣告費;對下遊，我們可以收取谘詢費;另外，我們還可以引入第三方的金融服務商，做互聯網金融……就這樣想著想著，我們越想越來勁，甚至有些信以為真了，所有的工作都按照平台的思路去推進，就仿佛我們已經是一個流量巨大的平台。但是淘寶之所以每一個犄角旮旯都能掙錢，關鍵不是因為淘寶做得有多漂亮，多有名，而是因為淘寶平台有如此巨大的流量。

如果我們能手握10多萬家企業客戶資源，到那個時候，我們基本就可以到D輪乃至於上市了……我們心裏暗自一思量：現在這個互聯網速度，到處都是紅海，我們能趕上這麽大的一片藍海，實屬萬幸;人老美能幹到40%，我們這1%的估算比例還是比較保守的，我們這團隊背景也挺閃耀的，差也不至於差的太離譜，5%應該還是可以的。這樣的轉型思路看起來無懈可擊，給在前期士氣已經遭受重創的團隊打了一陣強心劑，整個團隊又像打了雞血一般，重振旗鼓，各種開會，改產品結構，改宣傳手冊，改市場方向，改銷售話術……實際上，這個戰略轉型的確產生了一定的效果，企業進駐的速度的確要比以前更快了。

嗯，前景一片光明，這事可幹!後來我們發現，實際走的路遠沒有我們預想的那麽順暢，甚至可以說走得很特別艱難。談用戶，平台兩端的用戶群還算明確，一端是傳統企業服務商，一端是有管理需求的企業客戶;談價值，給上遊企業服務商提供互聯網工具，提升自身競爭力，給下遊服務商提供管理係統，規範管理，節省成本，所以可以說也的確是有價值的。

但是當夢想照亮了你的方向，賦予了你能量之後，怎麽樣才能腳踏實地，一步一步去靠近自己的夢想就至關重要了。把你需要5年實現的夢想拆解到每一年可預期的目標，再把第一年的目標拆解成每個季度的目標，再把1個季度的目標拆解成每個月的目標。